martes, 31 de mayo de 2011

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ( III )

3.- GESTION DE NUESTROS SENTIMIENTOS INTERNOS:

Si conocemos nuestros sentimientos, podemos manipularnos internamente para modificarlos a nuestra voluntad.

Una prueba muy común son los ánimos que nos damos nosotros mismos cuando practicamos deporte. Si salimos a correr un rato, y mientras lo hacemos nos vamos diciendo “venga, vamos, que puedes dar un poco más, un poco más rápido, quedan sólo dos kilómetros…” nuestro estado de ánimo es bueno, y conseguimos mantener el ritmo.

Si por el contrario empiezas a decirte “no puedo más, esto es inaguantable, me va a salir el corazón por la boca, que estoy haciendo aquí si podría estar en el sofá con una cerveza y viendo el futbol...” nuestro ánimo decaerá pronto, nuestro cuerpo no responderá, y dejaremos de darlo todo.

Con el resto de sentimientos se puede hacer lo mismo. Podemos manipularlos a nuestra conveniencia para dar siempre lo mejor de nosotros mismos. Y lo mejor, es que también podemos hacerlo con los sentimientos ajenos.

¿Cómo podemos hacerlo?

La forma más directa de aumentar un sentimiento positivo (o negativo si queremos), es visualizando el resultado, y sobretodo disfrutando del sentimiento de triunfo que nos proporcionará el conseguir dicho resultado (o de fracaso si queremos ser negativos).

Imaginemos que estamos trabajando para hacer un túnel, por el que luego instalaremos una vía de tren. La forma más directa de proporcionarnos un sentimiento positivo, una motivación, es vernos sentados en una silla a la salida del túnel, viendo pasar los trenes. Pensar en lo mucho que ha costado, días de lluvia, rocas durísimas que nos han obligado a utilizar un equipo de explosivos, problemas de humedades y filtraciones de agua en el túnel, problemas varios que saldrán y resolverás magistralmente. Y todo esto se ha hecho gracias a ti, por esto te han puesto en este puesto, te lo has ganado a pulso.

Estás disfrutando por unos momentos del logro que conseguirás dentro de dos años, pero eres capaz de palparlo, y sientes que lo conseguirás. Es una zanahoria que te pones delante para estirar más fuerte.

Hay mucha gente que trabaja mejor con cierta presión, y cuando les falta ese estrés, no son capaces de dar lo mejor de si mismos. Generemos pues ese estrés. Imaginemos que tenemos poco trabajo, o un plazo largo, que creemos excesivo. El trabajo lo iremos haciendo, pero sin prisas. Si hacemos un planning general del trabajo, y le introducimos nuevas variables, no necesarias pero que pueden hacer el trabajo más interesante (que nos motiven más), estaremos aumentando el trabajo necesario para el proyecto, todo irá mas apretado en nuestra agenda, mejorando el resultado porque hacemos más de lo estrictamente necesario, por lo que trabajaremos mejor. Hemos aumentado la presión introduciendo variables nuevas.

De igual modo, podemos reducir el estrés centrándonos en los objetivos clave del proyecto. Para ello podemos hacer una lista de lo imprescindible, y otra de lo deseable. Nos centraremos en lo imprescindible, y veremos que el trabajo estrictamente necesario en nuestra cabeza se ha reducido, por lo que el estrés también.

También podemos separarnos del foco de estrés. Para ello, asumiremos las peores consecuencias, asumiremos que es parte de nuestro trabajo, es un riesgo intrínseco, y de ésta manera,  relativizaremos ese problema. Ya no es nuestro problema, es del puesto de trabajo que ocupamos.

Volviendo a la construcción del túnel. El plazo nos aprieta, no llegamos, el jefe nos presiona, nos pondrán una penalización etc. Toda la presión es nuestra. Exterioricemos una parte. ¿Pero cómo?

El jefe por ejemplo. Nos está presionando. Pensemos por qué lo hace.
¡¡Por que el plazo aprieta!! (Aumentamos el foco del estrés)
¡No!, nos presiona por que es su trabajo. Sólo está haciendo su trabajo. Poner esa presión es parte de sus funciones. Dejémosle que haga su trabajo, y centrémonos en el nuestro. Cada vez que recibamos presión, sabremos que sólo cumple con su deber. Separamos esa presión, la relativizamos, y deja de afectarnos de igual medida. Deja de ser un problema, y pasa a ser una parte de la rutina diaria. No es un problema aguantar la presión del jefe.

También podemos planificar los trabajos imprescindibles y apartar los deseables. Centrarnos en perforar el túnel, e instalar la vía. El resto se resuelven a medida que salgan. Ya sólo tenemos dos problemas. Las humedades o las filtraciones, se pueden prever, pero no saber con certeza, así que las solucionaremos a medida que aparezcan, pero la perforación no puede parar, al igual que la construcción de la vía. Centrémonos en ello pues. Hemos pasado de tener cinco problemas, a tener dos problemas gordos y tres secundarios.

Resumen:
Repetiremos pensamientos positivos para estirarnos hacia el objetivo, al igual que negativos para alejarnos de dónde no queremos estar.
Visualizaremos un resultado para motivarnos a seguir trabajando en algo.
Introduciremos variables para aumentar la presión o el estrés.
Relativicemos los problemas superfluos, que realmente no son un problema.
Para reducir la presión, dividiremos los problemas en imprescindibles y deseables, y nos centraremos en lo estrictamente necesario.
Asumiremos las consecuencias peores para reducir el estrés. Si ha de pasar, pasará. Y saldremos de esa, como ya lo hemos hecho otras veces. No habrá para tanto.
Hay infinidad de técnicas para aumentar o reducir nuestros sentimientos. Nuestra imaginación es una herramienta muy potente en éste sentido.

lunes, 16 de mayo de 2011

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ( II )

2.- SENTIMIENTOS AJENOS:

Ya sabemos detectar los sentimientos propios y por tanto, estamos preparados para intentar detectar los sentimientos ajenos, que sin duda, requiere mucho más tiempo y práctica.

Hay sentimientos muy fáciles de detectar, como el enfado, o la alegría, pero hay otros más sutiles como la indiferencia, el rencor o la culpabilidad. Y además hay personas más expresivas y abiertas y otras menos expresivas o más cerradas, que sin duda serán mucho más difíciles de interpretar. También hay una notable diferencia entre mujeres y hombres a la hora de expresar y detectar los sentimientos.

Para ayudarnos a interpretar correctamente los sentimientos ajenos, es muy importante ponerte en la piel del otro. Y no me refiero a interpretar si algo es bueno o malo para él, sino en ponernos en su puesto y analizarlo todo desde su punto de vista.
¿Cómo hacemos esto?

  1. Primero nos ponemos en su papel; cargo, situación familiar, responsabilidades, trabajo pendiente, planes de futuro, carácter, etc.
  2. Analizamos lo que le estamos diciendo como si nos lo dijera muestro jefe. Sobretodo tal y como se lo decimos nosotros a él. No presupongamos que ya sabe mucho, hay que ceñirse a lo que le decimos, y cómo se lo decimos.
  3. Vemos qué tal nos sientan nuestras propias palabras.
  4. Analizamos, desde el papel que interpretamos, si eso es bueno o malo para él, y los sentimientos que nos genera (desde su carácter y situación).
  5. Interpretamos la respuesta que daríamos estando en esa situación.

La realidad no puede ser muy diferente de lo que hemos interpretado.

Si nos fijamos en ejecutivos de éxito, capaces de llevar equipos de trabajo de manera ejemplar, suelen ser personas que miden mucho sus palabras. No suelen hablar más de la cuenta, pero se aseguran que el interlocutor ha interpretado correctamente el mensaje, y muy pocas veces dicen cosas de las que lego se arrepientan. Esto es por que analizan muy bien lo que dicen, a quien se lo dicen, y cómo se lo dicen; y suelen usar lenguajes, expresiones y gestos distintos en función de a quién se dirijan, para asegurar la correcta interpretación de sus palabras.

Y lo más importantes de aprender a detectar los sentimientos ajenos, es que dependiendo de lo que digamos y de cómo lo digamos, seremos capaces de despertar un sentimiento u otro en las personas con las que nos relacionamos.

Tengamos en cuenta que la persona que está delante nuestro, es capaz de interpretar nuestros sentimientos (al igual que nosotros interpretamos los suyos) y por tanto deberemos gestionar nuestros propios sentimientos antes de dirigirnos a la otra persona, para asegurarnos que recibe el mensaje de la mejor manera posible. Si estamos felicitando a alguien por un trabajo bien hecho, pero en ese momento estamos enfadados por que otra persona ha cometido un error garrafal que nos hundirá la empresa, probablemente el mensaje no llegue tal y como debería, probablemente sonará a falso; Pues las palabras le felicitarán, pero nuestros sentimientos (muy palpables en ese momento) dirán que estamos enfadados y decepcionados en lugar de contentos y satisfechos.

Recuerdo que es importante analizar las situaciones desde el punto de vista del otro y no desde el nuestro. La capacidad de una persona de ponerse en la situación de otro e interpretar correctamente sus sentimientos se llama Empatía.

Empieza pues a interpretar los sentimientos ajenos, y si puedes, practica con alguien de confianza. (No hace falta que sepa que intentas despertarle ciertos sentimientos, al menos al principio)

jueves, 5 de mayo de 2011

FRASES CÉLEBRES

En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.
– Albert Einstein.

Cásate y harás bien; no te cases y harás mejor; pero no olvides que lo mejor es enemigo de lo bueno.
– E.Thevenin.

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
– Albert Einstein.

La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.
 – Peter Drucker

No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.
– Séneca.

Los humanos somos unas criaturas tan peculiares que, muy a menudo, para sentirnos vivos, debemos sentir emociones que nos hagan tomar riesgos.
– Enric Sòria.

Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.
– Peter Drucker.

No sé cual es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo.
– Bill Cosby.

Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad o la energía atómica: la Voluntad.
Albert Einstein.

Para rendir necesitas estímulos. Sin estímulos no hay esfuerzo. y sin esfuerzo no hay rendimiento.
 – Johan Cruyff.

 Para un velero sin puerto, cualquier viento es bueno. Si queremos llegar a un puerto concreto, debemos buscar un viento específico.
 – Enrique Twose.

El Liderazgo es como la belleza, nadie la puede definir, pero cuando alguien la ve, la reconoce.
 – Warren Bennis.

El que hace se equivoca, mucho, muchas veces. Pero jamás comete el peor de los errores: No hacer nada.
 – Benjamin Franklin

Gestionar es hacer las cosas bien; Liderar es hacer las cosas apropiadas.
– Peter Drucker.

Siembra un pensamiento, cosecha una acción; Siembra una acción, cosecha un hábito; Siembra un hábito, cosecha un carácter; siembra un carácter, cosecha un destino.
 – Anónimo.

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas. Piensan preventivamente.
– Peter Drucker.

El talento es ver lo que otros no ven; El talento es un blanco que nadie más acierta. El genio da en un blanco que los demás no ven.
– Champy & Nohria.

Un directivo, por su manera de actuar, hace avanzar y crecer a su gente y hace fácil o difícil que ellos avancen por sí mismos. Él dirige a las personas o las asfixia. Él refuerza su integridad o la corrompe. Los prepara para afrontar retos con entusiasmo o los destruye… tanto si es consciente de ello como si no lo es.
 – Peter Drucker.

La sabiduría suprema es tener grandes proyectos del tamaño suficiente como para no perderlos de vista mientras se persiguen.
- William Faulkner.

 Si quiere poner al cliente en primer lugar, debe priorizar a sus colaboradores.
 – Tom Peters.

La historia del hombre libre nunca está escrita por el azar sino por la elección: su propia elección.
Dwight D. Eisenhower.

La gran victoria que hoy parece fácil fue el resultado de pequeñas victorias que pasaron desapercibidas
– Paulo Coelho.


El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres porque él quiere hacerlo.
 – Dwight D. Eisenhower.


Liderazgo es dar oportunidades a gente con talento para participar en proyectos WOW. 
– Tom Peters.



La recompensa del capitán no está en las notas del comandante sino en la mirada de sus hombres. 
– Anónimo.

miércoles, 4 de mayo de 2011

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ( I )

Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

Daniel Goleman popularizó éste concepto, tras la publicación de su libro “La Inteligencia Emocional” en 1995. E introdujo un concepto nuevo de Inteligencia.
Para ser un buen empleado no basta con tener una Inteligencia Académica o Intelectual desarrollada para tu trabajo, pues tú trabajo seguro que implicará relaciones personales, y éstas se basan en sentimientos. La Inteligencia Emocional se encarga de éstas relaciones laborales.

Como ejecutivo y sobretodo como persona, el tener una Inteligencia Emocional bien desarrollada, nos ayuda a reconocer los sentimientos que se producen en nuestro interior, y los que producimos a los demás; y conociéndolos, podemos modificarlos a nuestra conveniencia. Esto es muy importante a la hora de relacionarnos, y por lo tanto, a la hora de dirigir o liderar un equipo de trabajo.

Destacaremos tres puntos importantes dentro de la Inteligencia Emocional:

1.      Detectar los sentimientos propios.
2.      Detectar los sentimientos ajenos.
3.      Desarrollar las habilidades para manejar los sentimientos.


1.- SENTIMIENTOS PROPIOS:

El primer paso para ejercitar nuestra Inteligencia Emocional es aprender a detectar los sentimientos propios; pues difícilmente podremos detectar los sentimientos ajenos si no sabemos detectar los sentimientos propios.

 Cada situación en la que nos encontremos, nos producirá sentimientos diferentes, de alegría, tristeza, estrés, vergüenza, excitación, motivación, cansancio etc. Detectar éstos sentimientos no es tan fácil como parece. La diferencia entre dos de ellos puede ser muy sutil, pero las consecuencias de uno u otro muy distintas.

Ejemplo: Las diferencias sintomáticas entre fatiga y determinadas situaciones de estrés, pueden ser muy pequeñas, pero la fatiga la solucionamos durmiendo un fin de semana, mientras que el estrés no desaparecerá hasta que eliminemos el foco de dicho estrés, y si dormimos todo un fin de semana, el lunes estaremos más estresados por haber perdido 48 horas.

Es normal tener varios sentimientos a la vez, incluso algunos enfrentados, pero debemos focalizarnos en los más potentes. O en todos ellos, pero de uno en uno y por separado.

Una vez detectado qué sentimiento estamos viviendo, analizaremos el por qué nos aparece éste determinado sentimiento. Para ello, es bueno hacerse varias preguntas:

1.      ¿Nos gusta éste sentimiento?
2.      ¿En qué lugar el sentimiento es mayor?
3.      ¿En qué momento del día éste sentimiento es más fuerte?
4.      ¿En presencia de quién se acentúa éste sentimiento?
5.      ¿Hay alguna situación que multiplique éste sentimiento?
6.      ¿Y alguna que lo disminuya?

Contestando a éstas sencillas preguntas podremos localizar, casi con toda seguridad, el foco del sentimiento, y por tanto, tratar de aumentar o disminuir dicho sentimiento según nos convenga, y buscar una solución en caso que el sentimiento sea negativo y perjudicial.

Un sentimiento negativo detectado a tiempo, puede quedarse en anécdota, mientras que uno acentuado por el paso del tiempo puede ser incluso letal. Si detectamos un foco de estrés laboral, un jefe que exige demasiado por ejemplo, y ablando con él (o con el superior que a su vez le exige demasiado) podemos reducir el foco de estrés, en unos meses quedará en anécdota, que incluso nos pude hacer pasar un buen rato en la cena de Navidad, mientras que si éste mismo foco de estrés se acentúa, los problemas se multiplican y puede llevar al individuo a un infarto o incluso al suicidio.

Una vez detectado el sentimiento y el origen de éste, estaremos en disposición de focalizarlo, pudiendo convertir algo perjudicial en algo beneficioso; podremos anularlo o fortalecerlo según nos convenga, y tendremos un empujón extra en todo momento.

Una práctica habitual en ejecutivos de éxito es dirigir el estrés propio según nuestras necesidades. Mucha gente trabaja mejor con cierta presión, así que aumenta su estrés en caso necesario, o lo reduce si es excesivo. También podemos visualizar el estado de autorrealización (ver pirámide de Maslow) alcanzado en otras situaciones de éxito, y relacionarlo con el proyecto actual (visualizándonos en dicho estado una vez acabado el proyecto). De ésta manera focalizamos el estrés para que nos empuje, poniéndonos presión, y generamos un estado de motivación que nos estira hacia el éxito.